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千万别把决定当决策!

2018-09-18 10:55浏览数:402

管理者做决策不仅是下命令,也是一种资源的分配。


管理者每天都需要做出很多决定,但是为什么这些经过开会讨论或者管理者自己深思熟虑的决定,在实施阶段却并不顺利?问题?#32479;?#22312;,很多领导只发命令,不发资源;只训话,不做决定;只给压力,不给资源。实质上,决定不仅是命令,也是一种资源的分配。


在企业的经营中,任何一个管理者都需要不?#31995;?#20570;出决策,尤其是对于中层管理者来说,一方面既要领会老板的战略意图,做出相关的决策,一方面又要贯彻给下属,让团队能够完成决策,所以中层管理者通常会遇到来自上下两个方面的决策压力。



1

只有分配了资源才是决定


决策与决定是很容易混淆的,在说清楚决策之前,先要说说什么是决定。


讲到决定,最常见是领导?#24378;?#20250;,在各种会上可能也认为自己做出了一些决定。但是,决定不仅仅是一次讨论,一种思想上的认同,一个命令,或者大家的同意,而是需要付诸实施的,要付诸实施就需要分配资源。


如果我们没有分配资源,就没有真正做决定。我们如果不准备改变资源的分配就表示我们不准备改变决定。所以,决定实质上就是资源的分配,这里,资源包括有形的和无形的资源,有形的就是时间和金钱,无形的就是名气和声誉。


决定就是资源的分配,这是一个非常重要的观念,听上去似乎很简单,却可以帮助我们想通很多问题,我们许多的决定好像被卡住了,我们讨论了那么多遍的事却没有结果——原因在于我们没有分配资源,或者我们没有改变资源的分配,所以没有结果。


很多领导只发命令,不发资源;只训话,不做决定;只给压力,不给资源。结果产生不了下属的动力,只造成下属的无力。事办不成,没进展,大家再重复讨论同一个问题,浪费更多的时间资源,还是一事无成。要记住,只有分配了资源的?#34385;?#25165;是决定了的事。


2

一定要搞清楚谁是决定者


有时候获取资源和分配资源的是不同的人,有人获取资源但是不分配资源,有人在分配资源,但事实上并不拥有这资源。


一个生活小例子:夫妻两个,先生是赚钱的、获取资源的,但是妻子是花钱、分配资源的人。所以,你要卖一个东西的话,向谁卖?要向妻子卖,因为妻子是?#20309;?#32773;,是分配资源的人,是真正的决定者。虽然先生获取了资源,事实上分配资源的是另外一个人。你应当向决定者推销。


在课堂上,我经常听到同学说,我做了非常好的计划,但老板不同意,最后没有执?#23567;?#25105;的回答是,如果你的老板是可以分配资源的人,那老板才是决定者,你是建议者,你一定要取得老板的支持,根据你的建议做决定,计划才能够执行下去。因为老板是可以分配资源的人,是真正的决定者。


我们要在工作中推动任何一件事,要先停下来想清楚,谁是决定者?否则乱忙一场,没有得到决定者支持的话,那就是空谈,白忙了。这个决定者就是能够分配资源的人,他或许也是那个掌握、获得资源的人,有的时候不是,但是他可以分配资源,能够拍板。


3

决策能不能被学习?


说到这里我们已经可以分清楚决定与决策的区别,我们常常把决策看作是一个大方向、大策略。当然,方向、策略都是必须的,但最终来说,决策就是一组具有长?#38431;?#21709;的决定,向着同一个目标迈进的一系列的决定,一系列的资源分配。


而决策的过程就是选择最好的方案,以有限的资源来达到目标。这里有两个重点:一是目标;二是选择方案。?#38498;螅?#25105;们会更深入地探讨这两个重点。


一些管理者认为决策是很个性的问题,很难用别人的经验模仿,或者说决策是无法学习的,所以这些管理者认为并没有一个通用的决策架构。为什么?因为存在两个误区。


第一个误区,我们认为每一个决定都是独特的,所以不可能采用一个通用的架构。譬如说,我在办公室要升迁哪一位员工,跟我家里的小孩要上哪一个学校,这两个?#34385;?#26377;什么相关呢?再?#28909;紓?#25105;要在哪里买房子,跟我要什么时候推出一个新产品,这好像也是风马牛不相及的两件事,怎么可能用同一个架构来思考并作决定呢?但事实上,所有的决定都是资源的分配?#28304;?#21040;目标,那么就可以用同一个思维架构去思考每一个决定。


第二个误区,我们认为每一个决定者都是独特的。有些人比较理性,他可能要用许许多多的咨询信息来分析,然后才能做出决定。有些人比较果断,他的?#26412;?#27604;较好,那么他就凭着?#26412;?#20316;决定。无论决定者如何,只要他们能做出好的决定都可以。



但是,这个“只要”是一个非常大的假设。理性的人长于分析,但也可能做不出理性的决定。为什么?因为所有的信息都是关乎过去,只有过去的事才有事实根据,未来是没有事实根据的,但是所有的决定都是关乎未来。我们对关于未来的决定,即使是最理性的分析,总是有未知数。往往越理性越是往后看,难有突破性的进步;如果凭?#26412;?#20570;决定,也许会很成功,做出很好的决定,但我们只能羡慕他的?#20197;耍?#19981;能学习他的能力,更不能期望重复他的运气。


高质量的决定需要理性与?#34892;?#24182;用,不论理性或?#34892;?#30340;人都应该有意识地去用一套逻辑思维来思考每一个决定。


所以,决策完全是可以有一套通用架构的。




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思博集团专注制造业十余年,扎根珠三角,是深圳、惠州、东莞、中山、广州、佛山等地区管理咨询行业领航者,业务?#27573;?#35206;盖全国。 思博集团为?#31361;?#25552;供年度经营计划与全面预算管理系统(含目标系统经营计划系统预算管理系统绩效系统),人力资源管理系统(含人力资源规划目标与绩效组织系统薪酬系统企?#30340;?#37096;商学院),精益生产管理系统等管理咨询服务,是一家以为?#31361;?#21019;出利润为导向的企业管理咨询集团,荣获为“十佳咨询公司?#20445;?/span>
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