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绩效评估,关键是沟通而非评估

2018-12-20 10:10浏览数:357
绩效评估是执行力的开关,其目标是依托沟通、反馈等方式将员工的潜力发挥极致,从而帮助他们提高工作效率。



绩效评估是一种出发点很好的管理流程,但企业?#23548;?#36816;用时存在着不少问题。根据我多年的观察,发现有以下五个普遍问题。


  • 一是大部分员工认为绩效评估标准不清晰,也不能量化,甚至事情做完才定考核标准。

  • 二是员工很不?#19981;?#32489;效评估,认为如果与老板关系不好,这会成为老板修理自己的手段。

  • 三是管理者也讨厌做文档工作,写不出手下的工作目标,且评估员工时,除非都是好话,否则很容易吵起来。

  • 四是员工希望上司能及时反馈,但目前很多绩效评估机制都做不到。

  • 五是评估机制缺乏透明化,很容易变成一个滥权的手段。

你不知道绩效评估有多重要


绩效评估可被视作唯一一条上司与?#29575;?#20043;间较正式的沟通渠?#39304;?#36807;去,这条渠道被曲解了,也?#25381;?#21457;挥好,所以才出现上述那些场面。?#29575;?#25972;天都希望与上司多沟通,让上司准确知道自己的表现,也希望得到上司的帮忙,这些应在绩效评估流程里面发生。但很明显,许多?#29575;?#23558;绩效评估看成上司修理自己的机会,所以都不太愿意“face the music(承担后果)”。


从老板的角度看,他们知道绩效评估很重要,且做好绩效评估必须要下很多功夫,?#28909;?#35299;释清楚目标等。很多老板单纯希望将人请进来后,什么都?#25381;?#20570;,问题就可以解决了。其实,当你招聘一位新人,如果不能花时间带他尽快进入轨道,那?#36816;?#26041;而言都是内耗。


我觉得,大家知道绩效评估很重要却不愿意去做,还是因为不知?#28010;?#21040;底有多重要,?#20063;?#20316;方法也不对。依我之见,绩效评估是执行力的开关。策略定好后,需将策略内容分配并落实给每位员工。?#28909;?#20570;不到这点,那该企业也没什么执行力可言。



五大原则设计绩效评估系统


建立有效的绩效评估流程,首先要明确定位,让企业上下明确地知道绩效评估是唯一的正式沟通渠道,上司与?#29575;?#21452;方都有责任、义务利用好此渠?#39304;?#20854;次,定位清楚后,我们应设计适合自己企业的绩效系统。?#28304;耍?#25105;将提供一些设计原则供大家参考。


目标要清晰

大量调研中显示,员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。多数时候,上司在?#25381;?#20570;好充分准备的情况下,就将一个不清晰的目标传达给?#29575;簟?#21040;年终绩效评估时,双方会因此产生种种误会。所以,上司必须要花时间厘清绩效评估工作,明确相关目标,这?#28909;?#20309;激励机制都更有效。

设计自己的KPI


过去的人力资源专业里,会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天,这类关键素质已经过时了,取而代之的是?#24052;度搿薄?#24403;下,管理层面临的最大挑战是怎样提升员工对工作的?#24230;?#24230;。《驱动力》(Drive)一书中提到,如果要员工全身心?#24230;?#24037;作,最好让他设定自己的工作目标。我很认同这种说法,并?#23548;?#20102;好些年,效果非常不错。


每年设定新年目标时,我通常会与?#29575;?#22352;下来,先将?#19994;?#24605;路、策略同他解释清楚;然后,让他回去根据对?#19994;?#24605;路、策略的理解,设计自己的工作目标。下次见面,我会让他阐释自己设定的目标,说明其目标的可靠性。我发现这个方法有很多优点:首先,这样做是了解?#29575;?#26368;好的途径;同时,从他自己设定的目标里,你可以看清他的思维方式,有时会收获许多意外惊喜。?#27604;唬?#20320;要考虑到这么做的时间成本。不过,此方法不太适合用在新员工身上。

个人提升计划


有效的绩效评估流程应该包括个人提升计划。业务目标的评估?#20504;?#37325;要,而个人提升计划进度的评估亦不可省去。上司的责任,除了与员工一起制定个人提升计划,还应该帮助员工完成计划。


曾经,我有一位员工,他个人提升计划里写着“报读?#25104;?#23398;院”。作为他的上司,我需要作出配套的工作安排,尽可能地帮助该员工顺利完成其商学院的学业。

沟通机会


绩效评估是一个与员工建立有效沟通的好机会。但必须强调,千万不要一年才同员工沟通一次——相隔一年,沟通很难?#21557;?#25105;建议最少?#32771;?#24230;保证一次沟通,不一定是很正式的场?#24076;?#21487;以在吃饭、喝咖啡时进行,能覆盖绩效评估中应沟通的所?#24515;?#23481;即可。


同时,你也需要记住,?#29575;?#36890;常?#25381;?#22826;多机会与上司沟通,他们往往担心上司是否知道自己做了什么。因此,不要放过这种沟通机会,你要让?#29575;?#23637;现他过去的业绩。即使你已经知道他的功劳,仍需制造机会给他们直接表达并获得认可,这会让工作事半功倍。

沟通心态


绩效评估应改为“绩效沟通”。作为上司,你的出发点是沟通,不是评估。而沟通是指你不光要知道员工的工作进度,更重要的是了解他们处理事情的方式方法,以及你能给予的帮助。每次与?#29575;?#27807;通时,只要抱着帮忙的心态,我相信会很有成效。


做绩效评估,难免要?#33268;?#21040;?#29575;簟?#38656;要改善”的地方。当谈到这些问题时,上司必须态度真?#24076;?#23545;事不对人,且希望?#29575;?#25104;功。应该牢记,你的责任就是将?#29575;?#30340;潜力尽量发挥出来,所以,一切沟通、反馈都应?#27809;?#20110;此目标出发。


很多绩效评估机制有“形象”问题——员工认为绩效评估是某种“批判时刻”。这种“形象”是企业与员工沟通的失败之处。对绩效评估的正确认识应为某种沟通机会,其目标是帮助员工提高工作效率。


故此,我强烈建议动用详细的机制确保沟通的方法与内容,从而传达“绩效评估”的正确定位。



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