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十大咨询机构:绩效管理能带来绩效吗?|思博企业管理咨询

2019-06-10 09:24浏览数:27


对于罗伯特·卡普兰教授提出的平衡?#21697;?#21345;,想必大家都不陌生,之所以把这个老话题重新拾起来,是因为平衡?#21697;?#21345;能很清楚地让大家知道绩效管理的源头出自哪里,然后从这个源头出发,最终?#19994;?#39537;动绩效的行动路径,进而赋予绩效管理战略价值。



平衡?#21697;?#21345;告诉我们:衡量一家企业的战略是否成功的标准就是企业是否能取得超额利润,这显然是一个财务层面的战略目标。超额利润从何而来呢?无非是两大关键驱动因素——收入和成本,因此必须努力增加收入,降低成本,提升资本周转率。为实现这些财务目标,必须获得更多的客户,让客户?#26032;?#24847;度和?#39029;?#24230;,从而更多地购买产品或服务。


那么,如何获得更多的客户,并让客户满意呢?唯有?#35272;?#39640;效的运营流程、销售流程、创新流程、生产交付流程?#21462;?#22914;果继续往下深入寻找关键的驱动因素,我们就会发现,要使这些内部运营流程高效卓越,就需要通过岗位上的每一位员工去实现,员工必须胜任每个岗位,并且必须学习与发展。


以上这个战略逻辑就是平衡?#21697;?#21345;强调的四个层面:财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面。作为财务会计学教授,卡普兰痛恨凭借单一的财务指标来评价企业的做法,他提出需要通过更面向未来的、更面向长期的、更面向驱动因素的非财务指标来评价和管理企业。



但卡普兰所痛恨的做法恰恰在我们当?#36335;?#24120;多的企业里还在不断上演。很多企业强调销售收入、利润等财务指标,老板真正重视的是每年到?#36164;?#29616;了多少销售收入,达到了百分之几的利润率。



但这些纯粹是结果层面的东西,如果没有对“因”的?#24230;?#21644;重视,哪来的结果实现呢? 而所谓的“因?#20445;?#22312;卡普兰的平衡?#21697;?#21345;里就?#24378;?#25143;、内部运营和学习与发展层面的指标。这就意味着企业老板要像重视销售收入、利润率等财务指标一样去重视客户、内部运营和学习与发展指标,只有这些指标在?#36136;?#20013;落地了,才?#34218;?#26524;的最终实现。



假如仅有财务指标,而“因”上的其他指标不完善,则再怎么做绩效管理,都是不会成功的,因为这样的绩效管理不会为我们带来战略价值。


?#28304;?#24212;如何理解?


例如,企业对销售部门的要求是“完成5亿元的销售目标”。大部分企业所谓的“绩效管理?#26412;褪前选?亿元”分解到每个销售人员的头上,如张三5000万元,李四1000万元,等等,然后进行?#35745;潰?#36798;到了给奖金,没达到则扣分。



但是管理者怎么帮助张三、李四明确达到目标的具体行动策略呢??#28304;耍?#31649;理者要么没有做,要么不知如何去做。又如,过程管控应管什么、控什么,绩效分析应如何分析,绩效反馈应如何反馈,对于这些,如果一概不做或不知道怎么做,那么最终绩效目标能否达成就是碰运气了。



那么,怎么做才能让绩效管理帮助企业实现战略目标?例如,销售目标是“5亿元?#20445;?strong style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;overflow-wrap:break-word !important;">那么销售经理就?#20204;?#26970;“因”上的三个层面。


01

客户层面

 

如老客户的稳定率应达到80%;新客户的增长率应达到50%;客户对销售人员的服务满意度应达到95%?#21462;?/span>


02

内部运营层面


如每位业务人员至少应策划4个稳定老客户的新思路并落实;至少新开发2个以上的销售渠道;4月底前完成快速响应客户需求的组织架构设计及响应流程优化?#21462;?/span>


03

学习与发展层面


如人岗匹配合格率达到80%;高级销售人员比率达到20%;中级销售人员比率达到50%以?#31995;取?/span>



一旦上面这三个层面的指标明确了,并具体落实到责任岗位和责任者,销售部门的管理人员开?#26500;?#31243;管控、绩效分析与绩效反馈的指向?#22836;?#24120;清楚了。



  例如,过程管控就可以锁定以下内容:阶段性的老客户稳定率、新客户增长率;客户的满意度是否达标;有没?#26032;?#23454;稳定老客户的新思路;如何开拓销售渠道;快速响应机制建立的进度;员工人岗匹配率的动态指标?#21462;?#19968;旦过程当中发现异常,就可以立即采取行动,将问题消灭在萌芽状态。



  又如,绩效分析与绩效反馈就可以根据客户、内部运营、学习与发展三个层面具体指标的完成情况来分析得与失,进而做到明确并发挥优势,补强短板,从而在下一个绩效周期避免重复?#22797;恚?#20351;绩效更上一层楼。如此,绩效管理就可以帮助企业真正地实现战略目标了。


在平衡?#21697;?#21345;的四个层面中,学习与成长层面是影响绩效达成的重中之重,其中的核心在于人身上的愿力与能力。绩效的达成取决于一个人愿不愿意干和有没有能力干。人不愿意干或没有能力干,指标达成的路径再清晰,都是“水中月,镜中花?#20445;?#30475;上去好看,?#23548;识?#26159;虚的。


因此,只有首先赋能于人,才能?#19994;?#25104;功开启绩效管理之门的钥匙。只有首?#28909;?#20445;“人对”的绩效管理系统,才能够真正帮助企业成功。



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