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十佳咨询公司:中小企业做绩效管理为什么总是容易失败?|思博企业管理咨询

2019-07-16 09:33浏览数:80

导读:管理学界流行一句话“没有衡量(绩效)就没有管理?#20445;?#34429;然?#34892;?#22840;大但足见绩效管理对于企业经营管理的重要性。当然,绩效管理也有被人诟病的时候,一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过,该作者认为,索尼引入美国式的绩效主义,扼杀了企业的创新精神,最终导致索尼的失败。



该不该推绩效?#31354;?#30340;有真正放弃绩效管理的企业吗?我在咨询行业为大大小小的制造型企业提供了10余年的咨询服务,我至今没有发现哪家企业能够完完全全放弃绩效管理去做经营管理,只是说每个企业都有其行业特性,也都处在不同的发展阶段,其绩效管理的方式可能不同而?#36873;?/p>


那么,中小企业推行绩效管理的现状是什么样的呢?思博咨询常年为中小工厂提供驻厂辅导,我们发现,企业的绩效管理体系建设面临如下普遍现象。


1、企业与员工“心理契约”缺失,公信力不足

思博老师给企业做驻厂辅导,我们就发现,老师在推行许多动作的过程当中,很多管理动作是很科学、合理的,员工如果按照我们的方法不折不扣地执行,肯定能见到效益,最终受益的也是员工,但为什么员工却不愿意接受呢?


管理者不愿意去推动或者推不动,被管理者也不愿意接受,很大的原因就是企业跟员工之间的心理契约缺失了,企业的公信力不足,我见过更离谱的企业,老板给员工发奖金,员工都不敢要。因为员工心想,“这老板不知道又在玩什么花样。”这是一个很奇?#20540;?#29616;象,我们老师问员工,“你为什么不要这个奖金?”员工说,“要了也没用,后面他会?#22870;丁?#19977;倍地罚回去……”


你看,员工和管理者之间和企业之间的心理契约缺失了,一个企业,一个组织都没有公信力可言。

2、员工激励需求多元化并不断升级


特别是对新生代员工,如90后、00后,你要想激励员工,仅仅用物质的激励方式,可能?#23545;?#19981;够。


我们来看一下,向上推移的马斯洛需求:

图·向上推移的《马斯洛需求》


马斯洛需求层次,自下向上分为五层:生存、安全、归属(社交)、尊重、自我实现。根据马斯洛需求理论,它认为人的需求是分层的,只有当?#22270;?#38656;求满足?#38498;?#25165;会有更高层次的需求,而且它是不断向上推移的。


我们发现,最底层的生存需求越来越不是我们关注的对象了,甚至包括安全需求。不像旧社会,我?#24378;?#33021;对这两个需求的比例会很大。在我们企业里面也是一样,基本的生存需求和安全需求也不能够成为我们员工的内心需求。


在中国,真的是世界上最安全的国家,不谦虚的话就是这样?#30149;?#35878;虚一点讲,则在后面加两个字“之一”。你去到?#20998;蕖?#38750;洲,包括美国,你最终会觉?#27809;?#26159;中国最安全。


当我们对基本的生存需求和安全需求的关注度越来越低,当这个状态变成社会的基本面?#38498;螅?#37027;么,我们员工的需求,激励的需求就升?#35835;恕?#21319;级到社交需求,尊重需求和自我实?#20540;?#38656;求。


?#28909;紓?#29616;在很多工厂出去招人,很多员工就会问,“宿舍有WiFi吗?宿舍有空调吗?”那要是宿舍没空调、还不能上网,那不行,你企业可能很难招到人。你看,员工的需求已经发生变化,特别是现在很多90后员工对钱的概念,他其实没?#24515;?#20040;深刻的?#19988;洌?#22240;为物质已经很丰富了,他的父母为他创造了相对比较优越的物质条件。


当员工的基本需求发生变化后,我们管理者还在?#20040;?#32479;的理念、方法去激励员工的话,未必奏效。


3、做多做少,做好做坏一个样

企业为什么?#24515;?#20040;多的“60分先生?#20445;?#20182;们不求有功,但求无过,因为他做的多,有的时候可能会错的多,那还不如少做一点,只要做到60分就可以了。


所以,有的员工安于现状、得过且过、缺乏活力,团队失去了战斗力。在企业中,干与不干、干多干少、干好干?#30340;?#20197;区分,导致做多做少一个样,做好做坏一个样。


4、团队缺少工作激情,组织活力不够

每个企业都是一个组织,在一个企业里,组织(团队)有没有战斗力,能不能有所作为,关键是看这个组织有没有活力,有没有?#31185;?#19968;个没有活力、像一潭?#28010;?#30340;组织是不能立足的,终将导致企业在激?#19994;?#24066;场竞争中成为被淘汰者。


我们老师在给企业做管理升级的过程当中发现,企业里面有一个非常普遍的现象:很多新员工进到企业?#38498;螅?#22823;概就是2年左?#19994;?#26102;间(快的话一年左?#19994;?#26102;间)工作激情慢慢转化成疲态。


如果你整个组织没有活力的话,你会发?#32456;?#20010;绩效管理将很难推动。因为很多企业的员工都是“老人?#20445;?#20570;了很多年,相互之间也相处得很和?#24120;?#25972;个团队没有激情,也没有创新,像温水煮青蛙,很多企业慢慢地就这么倒闭了。特别是如今的市场环?#24120;?#31454;争如?#24605;?#28872;,你不进则退。


5、绩效管理方式简单粗暴

要么底薪加提成,要么单纯的奖罚,要么就是以结果为导向的年终的考核,这些都是我们很多企业里面的绩效管理方式,简单粗暴。


举个例子,很多企业的业务员考核方式就是底薪+提成。底薪(5000元)+提成(1‰)的绩效管理方式,这种考核方式存在哪些问题呢?


(1)只想拿底薪混日子的业务员



不排除企业里面存在一些业务员,他只想拿底薪,认为只要拿到5000块钱的底薪就可以了,天天在企业混日子,不用心去开拓业务。


(2)安于现状,“吃老本”的业务员



?#28909;紓?#19968;个业务员,他拿1%的提成,假如说这个月他的销售业绩是10万,他能够拿到的提成就是10万乘以1%,等于有1000块钱的提成,假如说他这个月有30万的销售业绩,他的提成就是30万乘以1%,有3000块钱的提成。但是这其中有一个明显的问题,就是取得30万的销售业绩要?#28909;?#24471;10万的销售业绩?#35757;?#22810;,销量越高,难度越大,而你取得难度系数更大的销售额,同样还是获得1%的提成,这样就导致很多企业里面的业务员,他只做10万的销售业绩,没有挑战更高销售业绩的激情。


这是我认为底薪5000加1%的提成或者讲底薪N加N%的提成,这?#20013;?#37228;模式下会出?#20540;?#20004;个共性问题。

怎么去优化呢?

(1)要对业务员的底薪要进行考核



首先对5000元这个底薪部分,要规范好业务员要做的工作。业务员的底薪该怎样考核呢?


我认为业务员的底薪考核内容是那些跟业绩无关、常规性的业务动作。?#28909;紓?#35201;求业务员一个月必须打100个业务电话,而这100个电话不管能不能带来业绩,能不能带来销售额,都是必须要做的常规性业务动作,它与业绩无关。再?#28909;紓?#35201;求业务员一个月必须走访10家客户,要求业务员一个月必须出差多少天,并?#39029;?#24046;到哪里,要及时将拜访记录、客户情况进行统计和反馈等。


(2)业务员的提成要遵循增量递增原则



对于100万和200万再到300万的这个增量的部?#20540;?#25552;成,要分段对增量部?#20540;?#25552;成进行考核。?#28909;紓?到100万的业绩,可以给他1‰的提成;当他做到了200万的业绩,你给他2‰的提成;当他做到300万以上业绩的时候,可以给他3‰的提成。这个里面有一个?#35760;?#26159;,增量部分按照等量的额度来算,什么意思?


当他做300万业绩的时候,第一个100万还是1‰,第二个100万才是2‰,第三个100万才是3‰,最后再加上它的底薪才是他真实的工资。


这是增量递增提成原则的一个重要体现,这样才能够保证你企业的业务员在市场开拓的时候,难度越大,他的收入越高,增量越多,他的收入越高。所以,企业在进行业务员管理的时候,有一个总体的指导原则:保证优秀员工的利益。只有保证优秀业务员的利益,才能保证企业整个营销团队的活力。


也许这个不是最好的方式,但我只是想举这个例子,说明我们在做绩效管理的时候,你的机制设计一定要站在管理艺术的层面去考虑,不是简单粗暴地搞奖罚。


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