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十佳咨询公司:从绩效管理走向能效平衡|思博企业管理咨询

2019-07-23 17:00浏览数:57

绩效管理要的是企业绩效,是从企业的层面要求员工做到什么结果。员工处在被支配的地位,只能被动地接受。能效平衡是从员工的层面实现员工的能力成长,进而驱动组织绩效的提升。以能力发展为中?#27169;?#21592;工处在主动的地位。



如果只要求绩效的达成,但没有员工能力的成长,那么最终是无法达成企业想要的绩效的。但是如果一味追求员工能力的成长,不能让员工的能力促进组织绩效的实现,那么这种能力的成长也是无益于企业发展的。



因此,绩效管理进化到能效发展是必然?#27169;?#21542;则,再怎么强调绩效,都可能因为赋能于人方面的缺失而止步不前。同时,如果不能兼顾能效两者的平衡,企业就有可能?#24230;?#20102;成本而收不到效益。



要让绩效管理顺利迭代到能效平衡,就要做到十二个字:“以效察能,以能促效,能效共进”。


以效察能


绩效考核中所评定的绩效结果,不应该仅仅当作发工资、发奖金的依据,而更重要的是要据此发现一个人能力的差异。例如,某员工实?#20160;?#20986;的绩效和目标绩效之间有差距,这个时候本?#24605;?#20854;直接上级就要洞察能力到底差在哪里。



按照正常逻辑,一个人要做成某事,一定要有相应的能力去匹配,如果某些能力达不到,必定会影响到最终的绩效结果。


因此,笔者对绩效管理一以贯之的观点就是,务必要做好绩效分析和绩效反馈,以此来促进员工的能力成长,进而驱动组织发展。

以能促效


通常,一家企业的成立,一要有明确的定位,即做什么,不做什么;二要明确如何开展业务,也就是说要有明晰的业务流程;三要根据流程的关键节点,设立相应的部门,如研发、生产、销售等,同时明?#20998;?#36131;和要输出的结果;四要设定对应的岗位,同时明?#20998;?#36131;和要输出的结果;五要拥?#26032;?#32844;和实现结果的各种能力。



这就意味着,能力必然和绩效直接关联,能力提升了,绩效的实现就有保障了,这就叫“以能促效”。


能效共进


绩效管理在很多企业是以绩效的实现为最终目?#27169;?#36825;是没错?#27169;?#20294;仅强调这点,显然还不够。绩效管理在企业的?#24179;?#19968;要实现企业绩效,二要能够促进员工能力提升,实现能效共进,两者之间务必要取得平衡。


要达到能效平衡,需要围绕以下四个方面做好工作:


第一,人才标准


要根据企业定位和发展战略,构建企业各岗位的人才标准。人才标准的构建要围绕“愿力”和“能力”两条主线展开。



“愿力”线要考虑价值观、职业兴趣以及与上司的相容度三个方面,这三个方面中的任?#25105;?#39033;有欠缺,都会影响员工对工作?#24230;?#30340;意愿度,从而影响员工的工作激情。



“能力”线要考虑知识和应用技能两个方面,知识是硬件,应用技能是软件。如销售人员要掌握的知?#38431;?#38144;售管理知识、产品知识等,要具备的应用技能有?#24605;?#20132;往力、成就动机、环境应变力、情绪稳定度等。

光有知识,而缺乏应用技能,或具备应用技能,但没有掌握相应的知识,都会关系到员工在这个岗位上“能不能”的问题。人才标准只?#34218;?#20915;了“愿力”和“能力”两方面的问题,才是专业科学、结构严谨的人才标准。


第二,人才测评


人才标准最终要用来衡量岗位的任职者是否达标,并据此做出能力发展的规划和行动,否则,单纯建立人才标准是毫无意义的。



这就要求人才标?#23478;?#26086;建立,就要能据此准确地评估岗位任职者达标与否。所以,人才测评的引进是必要的。不然,光靠人的主观判断,难免会有偏差,从而影响评估质量。



根据上述人才标准构建的思路,要准确地测出人的价值观、职业兴趣、与上司的相容度和胜任素质,可以通过专业的人才测评软件。当然,对知识掌握度的判断,通常还是需要通过笔试或面试的方式来获得。


第三,人?#25490;?#28857;


人?#25490;?#28857;一般放在年末或特定时刻(如中层竞聘)进行,通常看两个方面:一看人岗匹配度,二看绩效结果。人岗匹配度盘点人的能力;绩效结果盘点人的价值贡献。盘点的结果通常会应用在人员晋级、人才规划与储备、人才发展、接班?#24605;?#21010;、转岗等具体决策上。


第?#27169;?#20154;才发展


人才发展一般有上岗培训、适任培训和发展培训三个层面。上岗培训通常对应岗位职责进行,即在员工上岗前对其履职所应知应会的内容进行培训或指导,目的是让其快速进入岗位。 适任培训对应人才测评结果而展开,即通过人才测评发现在岗员工具备什么条件,不具备什么条件,然后针对不具备的内容缺什么补什 么,因材施教,目的是让员工从不行向行转变。


发展培训主要对应人?#25490;?#28857;结果而进行,针对对象是完全胜任本岗要求,可以往上晋级的员工,用上一级岗位的人才标?#32423;?#20854;进行评估后,对欠缺的部分进行补强,目的是进行人才储备,保证企业的人才供应。


企业如果能做到上述四个方面的内容,并?#31181;?#20197;恒地坚?#31181;?#34892;的话,那么,赋能于人,并且通过一群有能力的人驱动组织发展就不是一个梦想了。



总而言之,未来绩效管理的设计:一是围绕战略目标,强化过程管控、考核分析、激励改善的闭环运作,让绩效目标得以层层分解落实,并最终到位地达成;二是围绕赋能于人,强化从人才标准、人才测评、人?#25490;?#28857;到人才发展的闭环运作,让人的能力得到提升,从而



驱动组织发展。只有能效达到了平衡,企业像重视绩效增长一样去重视人的能力增长,绩效的实现才有保障。也只有如此,绩效管理才是真正意义上进化和迭代到了能效发展体系。这样的体系,无疑对企业的发展更具有战略价值。


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